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总经理李向明曾受国家机电部委派到日本企业研修

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总经理李向明曾受国家机电部委派到日本企业研修,回国后写《日本企业活力观感》一文,本文曾刊登《轴承》1997年1期、机电日报等

2013-1-10 下午 04:22:00

 

本企业活力观感 李向明

 

我曾在世界知名的日本精工株式会社进行过研修和考察。其间,不仅访问精工株式会社的琦玉、总社、前桥、藤泽等工厂、汽车轴承技术中心和精工的协作厂藤堂、东帮株式会社以及五十铃汽车公司,而且得天独厚地在代表世界汽车轴承制造新水平的精工株式会社石部工厂进行了为期6周的现场研修。使我对这个世界轴承行业大企业日本精工株式会社的方方面面有了较为深入的了解,该企业只有991名职工,年产1亿套汽车轴承,500亿日元产值,石部工厂的产品在日本15家汽车制造厂中有40%占有率。通过考察得知,日本各个企业都有各自不同的特点和风格、奋斗目标和口号,但都存在着许多共性的成熟经验和管理方式,值得借鉴。 

 

一、具有一支团结、钻研和勤奋的高素质职工队伍 

 

日本企业管理者的共识是:企业是由人支配的,人是企业发展的基础和关键。正象日本在战后为实现“经济立国”的国策而大抓教育一样,日本的各企业为在竞争中稳操胜券都非常重视教育和人才的培养。各大企业都有培训中心,有不同层次、不同工种的专业教育和现代化教育培训班,培养企业发展所需的各种人才,力求使各级管理者和职工都能创造性地解决企业所遇到的各种复杂问题。如职工上岗要经上岗培训和考核,升职要经资格培训和考核等,其目的就是要让每个职工明确各自岗位在企业中的地位和作用,造成一种上岗难、升职难和工作来之不易的感觉,从而激发职工珍惜和热爱本职工作,认真钻研本职工作。

 

其次,日本各企业非常注重职工命运共同体意识的建立。

 

各企业都普遍实行精密分工、稳定协作的管理制度,这种制度促进了每个职工在自己涉及工作领域中向高水平发展,增强了职工之间互相依赖,互相协作,使他们自觉忠诚于共同的命运,共同的利益,象“工蜂”一样几十年如一日为企业勤奋工作。职工那种对本职工作认真钻研、深入仔细和追求尽善尽美的敬业精神让人赞叹,管理者为了一个方案、一个问题或一个产品喝着提神饮料熬到深夜,次日又开始艰苦工作的情景比比皆是。当然,企业也采取了许多积极有效的措施来调动员工积极性,如通过低于市场的优惠价使职工拥有一定数量的企业股票,将个人利益和企业前途紧密联系在一起;在职工工资的序列工资、职务工资、附加工资、分红和合理化建议等奖励工资以及每年一度自上而下逐级考核晋升的制度都与职工的工作能力和对企业的贡献紧密相联等,这些措施都激励着职工以厂为家、一切为企业的工作热情,这些正是企业竞争力的基础。当我们走进日本的企业,就感到进入了一个“崭新的效率高空间”各企业常抓不懈的“5S”活动,即整理、整顿、清洁、清扫和自美,使企业建立在一个良好的工作环境之中,职工的一丝不苟的工作作风和相互之间建立在日本群体精神基础上的协作使企业的一切工作都处于秩序井然的条理之中。

 

二、不失时机的技术引进和永无止境的技术改造 

 

技术引进是世人皆知的日本经济发展突出的特点之一。我们看到,许多技术都处于领军地位的精工株式会社、五十铃汽车公司都毫不放松地引进美国、德国和瑞士等国的先进技术和装备充实自己,发展自己。他们对引进的技术和装备不仅充分利用,而且非常注重补充、改进和发展,使之更加完善,谋取更大的效益,日本人称此为“+”号效应。然而,值得称道的还是日本企业永无止境的技术革新和技术改造。过去,我们一讲日本企业效益高,思想概念上便是人家全部是采用“高、精、尖”的现代化崭新装备的结果。在日期间,我们亲眼目睹了日本企业的装备,却大大出乎意料,他们同样有60年代、70年代、80年代和当代几个役龄层次的装备,生产者同样优良的产品,就在于他们通过永无止境的技术革新和技术改造,使这些不同年代的装备接近和达到了新一代价性能。日本企业的管理者要求工作在生产前线的技术人员、操作者要想方设法用机器或仪器代替自己,把自己从生产前线中解放出来。石部工厂要求每位职工每月提出2~3条小改小革、合理化建议,如果连续几个月提不出,就视为对本职工作无所用心、会减少薪水,如建议被采纳,企业还要奖励。另外,工厂每年在制订增产计划的同时还有一个重要的技术进步和减人计划。这与我国企业精简二线、三线。充实前线,一讲增产就要增人的思想恰恰相反。可以说,日本企业先进的制造技术和装备是积极引进、吸收和发展与日积月累、永无止境的技术革新和技术改造相结合的结果。